采購發(fā)展趨勢

采購趨勢一：面向庫存的采購轉為面向訂單  
在商品短缺時代，制造商通常為了保證生產(chǎn)而提前備貨，市場需求的旺盛也為其早早排出計劃和預測提供了前提條件，形成面向庫存和計劃的采購。然而，在市場需求平緩增長，缺乏特別強有力的推動力量，甚至普遍供大于求的狀況下，為訂單而采購則成為一條鐵的定律。  
這個時候，龐大的庫存是制造商的“不能承受之重”，零庫存或少庫存成了他們新的追逐目標和必然選擇。制造商訂單是在用戶需求訂單的驅動下產(chǎn)生的，并自下而上傳遞給供應鏈中的每一個價值環(huán)節(jié)，即制造訂單驅動采購訂單，再驅動分銷商以及供應商。  
JIT和VMI需求便應運而生，它可以配合這種訂單驅動模式更準確地響應用戶的需求，降低制造商的庫存成本與風險，從而提高物流效率和庫存周轉率。根據(jù)JIT的采購原理，一個企業(yè)只有在需要的時候才把需求物資采購到需要的地點，這種做法使JIT采購成為一種節(jié)省而有效率的采購模式。  
不過，目前中國制造商使用JIT和VMI服務的模式還在成熟和完善當中。因為就整個供應鏈而言，庫存的成本和風險只是被轉移到供應鏈的另一方，有些時候OEM和EMS公司會發(fā)現(xiàn)將成本強加給其供貨商，可能使采購成本并沒有得到改善，小批量高頻率的采購行為甚至會導致成本升高。JIT和VMI都是減少企業(yè)庫存的一種戰(zhàn)術手段，但不是提高供應鏈效率的戰(zhàn)略機制。
采購趨勢二：從采購商品的管理到供應商等外部資源的管理  
著名經(jīng)濟學家克里斯多夫曾說過：“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！睘榱藢崿F(xiàn)真正的降低企業(yè)成本，就必須在供應鏈上獲得雙贏或者多贏。  
制造商對分銷商的存在價值表示認可，并由此供需雙方建立起一種長期的、互利的戰(zhàn)略伙伴關系，是制造商在理念和行動上的重大改變。過去，制造商更多的是關注企業(yè)內部庫存的管理，而現(xiàn)在則是面向各種快速變化的市場，考慮的是如何管理或平衡所有的供應商(原廠/授權分銷商/獨立分銷商)資源。  
制造商對不同供應商采取不同的策略，是他們的主要策略。青島海爾集團采購增值本部負責電子與電器的采購經(jīng)理張翔表示：“現(xiàn)在供應商太多，有時還會涉及器件設計問題，所以對分銷商的管理不僅要體現(xiàn)’管理’還要’引導’，使之能夠結合市場和我們的需求。另外還要清楚了解各個分銷商的策略、優(yōu)勢和重點領域等，本著雙贏的態(tài)度推進合作，形成戰(zhàn)略一致?！?nbsp; 
他繼續(xù)說，目前和分銷商的合作過程中，主要還存在難以避免的計劃準確性和市場需求變化問題，“現(xiàn)在推進的想法就是鼓勵分銷商從設計初期就介入開發(fā)，以便切實把握方案的進展狀況和潛在需求變化。”  
在整個對供應商管理過程中，主要體現(xiàn)了對物流、信息流和資金流的管理。其中，物流覆蓋了產(chǎn)品售前在多個供應商之間高速有效的流動，以及包括退貨、維修、回收、產(chǎn)品召回等在內的售后服務。信息流指供需雙方應建立交易信息平臺，及時地把生產(chǎn)、質量、服務、交易歷史、庫存動態(tài)等信息充分共享，保證供應鏈成員之間信息暢通。而資金流則是指現(xiàn)金流動速度和物流資產(chǎn)的利潤率。 
采購趨勢三：采購渠道單一式轉向多元化  
傳統(tǒng)的采購模式重點是如何在與供應商的商業(yè)交易中獲得更多商務優(yōu)勢，因此側重于交易過程中供應商之間的價格、交貨期、放款條件等比較，也就是通過“貨比三家”來選擇最優(yōu)合作對象。這是一種傳統(tǒng)的信息不對稱情況下的博弈過程，可能的不利因素就是供需關系是臨時的或短時期的合作關系。  
隨著制造商采購行為習慣的成熟，其采購方式迅速走向多元化。首先是跨國性公司的全球化采購趨勢，在全球范圍內選擇最合適的供應商。這一點獨立分銷商的優(yōu)勢也較為明顯，特別是Smith & Associates、Advanced MP這些獨立分銷商，可以從全球其他區(qū)域覓到“物美價廉”的產(chǎn)品。  
其次是表現(xiàn)在集中采購管理系統(tǒng)與分散采購相結合。大型制造商往往因為組織機構龐大和產(chǎn)品線差異太大，而更多的采用集中化分散采購的方法，即部分價值高、核心元器件或材料采取集中式采購，其余價值低和周邊器件則分散由各個子公司或工廠采購。而中小型制造商的集中采購明顯，但也要看實際情況，不能一概而論。  
第三是多供應商與單一供應商相結合。一般情況下，跨國公司均采用多源供應即多供應商戰(zhàn)略，在一個供應商處采購訂單不會超過總需求量的50%，主要是為了防止供應鏈中斷風險，但也不是供應商越多越好。偉創(chuàng)力是其中一個代表，對于同一顆物料會選擇3家供應商在**L系統(tǒng)中，具體下訂單時選擇其中2家，根據(jù)付款條件、交貨期、服務水平和歷史交易記錄等指標分配兩家的采購權重，“一旦其中一家供貨出現(xiàn)問題，我們會立即啟動第三家供應商進行供貨。”該公司表示。  
而小型EMS公司利華科技(蘇州)則側重于選擇單一渠道供應，即一顆料在某一段時間由一家供應商供應?！安捎脝渭夜呗缘闹饕蚴俏覀儾少彽拇蟛糠治锪鲜峭ㄓ闷骷?，出現(xiàn)問題轉移到其它供應商的速度很快，因此采用一家公司供應的風險并不大，而相應為此開發(fā)多家供應商，從工作量、成本以及收益來看并不劃算。”該公司物料總監(jiān)王亞飛解釋說。  
第四是制造商采購與分銷商采購相結合，即直購比重趨于平衡。 
向原廠直購的條件一般要視制造商的采購量和原廠的分銷策略而定，如果采購量大，而且屬于原廠的重點客戶，一般能夠從原廠渠道取得較好的價格和技術支持服務。但是，多數(shù)制造商都認為，一旦供應鏈出現(xiàn)波動，原廠在供貨和備貨的靈活性上就體現(xiàn)出明顯不足。    相比較而言，一站式采購和JIT采購往往需要依據(jù)實力很強的授權分銷商來解決，而中小型授權分銷商靈活的服務、獨立分銷商以其快速滿足緊缺料需求的能力、目錄型分銷商以其小批量訂單靈活的優(yōu)勢，也贏得了制造商們的認可。因而對于制造商而言，各個陣營的供貨商都在**L名單中不可或缺，不再一味追求“原廠直供”。  
最后一種方式是自營采購與外包采購相結合。OEM采用生產(chǎn)外包的方式非常常見，通常他們會對核心元器件和類似電容等品質敏感的元器件采取自己采購的方式，而其余的物料可能加以品牌限制或者不限制，以及BOM打包限價方式交給EMS或ODM來采購，對采購渠道不做限制。  
另一方面，EMS和ODM的行業(yè)整合速度相當迅速，而且兩者之間的界限也更加模糊。隨著規(guī)模不斷擴大，他們越來越具備采購規(guī)模效應，在設計能力提高的情況下，開始擁有更多品牌和渠道的選擇權。