采購趨勢一：面向庫存的采購轉(zhuǎn)為面向訂單
在商品短缺時(shí)代，制造商通常為了保證生產(chǎn)而提前備貨，市場需求的旺盛也為其早早排出計(jì)劃和預(yù)測提供了前提條件，形成面向庫存和計(jì)劃的采購。然而，在市場需求平緩增長，缺乏特別強(qiáng)有力的推動(dòng)力量，甚至普遍供大于求的狀況下，為訂單而采購則成為一條鐵的定律。
這個(gè)時(shí)候，龐大的庫存是制造商的“不能承受之重”，零庫存或少庫存成了他們新的追逐目標(biāo)和必然選擇。制造商訂單是在用戶需求訂單的驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的，并自下而上傳遞給供應(yīng)鏈中的每一個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)，即制造訂單驅(qū)動(dòng)采購訂單，再驅(qū)動(dòng)分銷商以及供應(yīng)商。
JIT和VMI需求便應(yīng)運(yùn)而生，它可以配合這種訂單驅(qū)動(dòng)模式更準(zhǔn)確地響應(yīng)用戶的需求，降低制造商的庫存成本與風(fēng)險(xiǎn)，從而提高物流效率和庫存周轉(zhuǎn)率。根據(jù)JIT的采購原理，一個(gè)企業(yè)只有在需要的時(shí)候才把需求物資采購到需要的地點(diǎn)，這種做法使JIT采購成為一種節(jié)省而有效率的采購模式。
不過，目前中國制造商使用JIT和VMI服務(wù)的模式還在成熟和完善當(dāng)中。因?yàn)榫驼麄€(gè)供應(yīng)鏈而言，庫存的成本和風(fēng)險(xiǎn)只是被轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的另一方，有些時(shí)候OEM和EMS公司會(huì)發(fā)現(xiàn)將成本強(qiáng)加給其供貨商，可能使采購成本并沒有得到改善，小批量高頻率的采購行為甚至?xí)?dǎo)致成本升高。JIT和VMI都是減少企業(yè)庫存的一種戰(zhàn)術(shù)手段，但不是提高供應(yīng)鏈效率的戰(zhàn)略機(jī)制。
采購趨勢二：從采購商品的管理到供應(yīng)商等外部資源的管理
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫曾說過：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。”為了實(shí)現(xiàn)真正的降低企業(yè)成本，就必須在供應(yīng)鏈上獲得雙贏或者多贏。
制造商對(duì)分銷商的存在價(jià)值表示認(rèn)可，并由此供需雙方建立起一種長期的、互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，是制造商在理念和行動(dòng)上的重大改變。過去，制造商更多的是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部庫存的管理，而現(xiàn)在則是面向各種快速變化的市場，考慮的是如何管理或平衡所有的供應(yīng)商(原廠/授權(quán)分銷商/獨(dú)立分銷商)資源。
制造商對(duì)不同供應(yīng)商采取不同的策略，是他們的主要策略。青島海爾集團(tuán)采購增值本部負(fù)責(zé)電子與電器的采購經(jīng)理張翔表示：“現(xiàn)在供應(yīng)商太多，有時(shí)還會(huì)涉及器件設(shè)計(jì)問題，所以對(duì)分銷商的管理不僅要體現(xiàn)’管理’還要’引導(dǎo)’，使之能夠結(jié)合市場和我們的需求。另外還要清楚了解各個(gè)分銷商的策略、優(yōu)勢和重點(diǎn)領(lǐng)域等，本著雙贏的態(tài)度推進(jìn)合作，形成戰(zhàn)略一致?！?
他繼續(xù)說，目前和分銷商的合作過程中，主要還存在難以避免的計(jì)劃準(zhǔn)確性和市場需求變化問題，“現(xiàn)在推進(jìn)的想法就是鼓勵(lì)分銷商從設(shè)計(jì)初期就介入開發(fā)，以便切實(shí)把握方案的進(jìn)展?fàn)顩r和潛在需求變化?！?
在整個(gè)對(duì)供應(yīng)商管理過程中，主要體現(xiàn)了對(duì)物流、信息流和資金流的管理。其中，物流覆蓋了產(chǎn)品售前在多個(gè)供應(yīng)商之間高速有效的流動(dòng)，以及包括退貨、維修、回收、產(chǎn)品召回等在內(nèi)的售后服務(wù)。信息流指供需雙方應(yīng)建立交易信息平臺(tái)，及時(shí)地把生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、交易歷史、庫存動(dòng)態(tài)等信息充分共享，保證供應(yīng)鏈成員之間信息暢通。而資金流則是指現(xiàn)金流動(dòng)速度和物流資產(chǎn)的利潤率。
采購趨勢三：采購渠道單一式轉(zhuǎn)向多元化
傳統(tǒng)的采購模式重點(diǎn)是如何在與供應(yīng)商的商業(yè)交易中獲得更多商務(wù)優(yōu)勢，因此側(cè)重于交易過程中供應(yīng)商之間的價(jià)格、交貨期、放款條件等比較，也就是通過“貨比三家”來選擇最優(yōu)合作對(duì)象。這是一種傳統(tǒng)的信息不對(duì)稱情況下的博弈過程，可能的不利因素就是供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系。
隨著制造商采購行為習(xí)慣的成熟，其采購方式迅速走向多元化。首先是跨國性公司的全球化采購趨勢，在全球范圍內(nèi)選擇最合適的供應(yīng)商。這一點(diǎn)獨(dú)立分銷商的優(yōu)勢也較為明顯，特別是Smith & Associates、Advanced MP這些獨(dú)立分銷商，可以從全球其他區(qū)域覓到“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品。
其次是表現(xiàn)在集中采購管理系統(tǒng)與分散采購相結(jié)合。大型制造商往往因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)龐大和產(chǎn)品線差異太大，而更多的采用集中化分散采購的方法，即部分價(jià)值高、核心元器件或材料采取集中式采購，其余價(jià)值低和周邊器件則分散由各個(gè)子公司或工廠采購。而中小型制造商的集中采購明顯，但也要看實(shí)際情況，不能一概而論。
第三是多供應(yīng)商與單一供應(yīng)商相結(jié)合。一般情況下，跨國公司均采用多源供應(yīng)即多供應(yīng)商戰(zhàn)略，在一個(gè)供應(yīng)商處采購訂單不會(huì)超過總需求量的50%，主要是為了防止供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)，但也不是供應(yīng)商越多越好。偉創(chuàng)力是其中一個(gè)代表，對(duì)于同一顆物料會(huì)選擇3家供應(yīng)商在**L系統(tǒng)中，具體下訂單時(shí)選擇其中2家，根據(jù)付款條件、交貨期、服務(wù)水平和歷史交易記錄等指標(biāo)分配兩家的采購權(quán)重，“一旦其中一家供貨出現(xiàn)問題，我們會(huì)立即啟動(dòng)第三家供應(yīng)商進(jìn)行供貨?！痹摴颈硎尽?
而小型EMS公司利華科技(蘇州)則側(cè)重于選擇單一渠道供應(yīng)，即一顆料在某一段時(shí)間由一家供應(yīng)商供應(yīng)?！安捎脝渭夜?yīng)策略的主要原因是我們采購的大部分物料是通用器件，出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)移到其它供應(yīng)商的速度很快，因此采用一家公司供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)并不大，而相應(yīng)為此開發(fā)多家供應(yīng)商，從工作量、成本以及收益來看并不劃算?！痹摴疚锪峡偙O(jiān)王亞飛解釋說。
第四是制造商采購與分銷商采購相結(jié)合，即直購比重趨于平衡。
向原廠直購的條件一般要視制造商的采購量和原廠的分銷策略而定，如果采購量大，而且屬于原廠的重點(diǎn)客戶，一般能夠從原廠渠道取得較好的價(jià)格和技術(shù)支持服務(wù)。但是，多數(shù)制造商都認(rèn)為，一旦供應(yīng)鏈出現(xiàn)波動(dòng)，原廠在供貨和備貨的靈活性上就體現(xiàn)出明顯不足。 相比較而言，一站式采購和JIT采購?fù)枰罁?jù)實(shí)力很強(qiáng)的授權(quán)分銷商來解決，而中小型授權(quán)分銷商靈活的服務(wù)、獨(dú)立分銷商以其快速滿足緊缺料需求的能力、目錄型分銷商以其小批量訂單靈活的優(yōu)勢，也贏得了制造商們的認(rèn)可。因而對(duì)于制造商而言，各個(gè)陣營的供貨商都在**L名單中不可或缺，不再一味追求“原廠直供”。
最后一種方式是自營采購與外包采購相結(jié)合。OEM采用生產(chǎn)外包的方式非常常見，通常他們會(huì)對(duì)核心元器件和類似電容等品質(zhì)敏感的元器件采取自己采購的方式，而其余的物料可能加以品牌限制或者不限制，以及BOM打包限價(jià)方式交給EMS或ODM來采購，對(duì)采購渠道不做限制。
另一方面，EMS和ODM的行業(yè)整合速度相當(dāng)迅速，而且兩者之間的界限也更加模糊。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，他們?cè)絹碓骄邆洳少徱?guī)模效應(yīng)，在設(shè)計(jì)能力提高的情況下，開始擁有更多品牌和渠道的選擇權(quán)。